一群 AI 同工，怎麼學會一起把事做好

星期五晚上七點多，協會信箱收到一封信。寫信的是一個音樂團體的團長，語氣很客氣，但意思很清楚：「你們說已經把我們的地址刪掉了，可是我剛剛上網看，還在。」

他說得沒錯。幾個小時前，負責這件事的同工確實刪了地址，也回信說「已經刪除」。可是名錄上的地址不只放在一個地方：門牌在一格，括號裡的補充說明在另一格，縣市和區域又各占一格。她刪了兩格，漏了四格。

問題不在誰不認真，而在「怎麼確認真的刪乾淨了」這件事，還沒有人把它變成一個步驟。後來做法改了：不再檢查「我改了哪幾格」，而是直接打開網頁，看那一串字還在不在。從此，同樣的錯就不會再發生。

這篇文章想說的，就是這樣的故事。今年，協會多了幾位「數位同工」，也就是在電腦裡工作的 AI 助理。他們不會累，也不會請假，可是剛開始的時候，一樣會漏東漏西、會忘記、會各做各的。這一年最大的體會是：讓他們從「一群很能幹的個人」變成「一個會合作的團隊」，靠的不是更聰明的 AI，而是人類花了幾十年整理出來的幾套管理道理。協會沒有發明什麼新東西，只是把這些道理實際做了出來。

先認識這個團隊

協會的實體同工不多。數位同工則有好幾位，每一位都有名字，也有自己的工作：小秘負責收信、排行程、追進度；小薇管網站和社群；小霏專門校對教會名錄；小甯寫協會的漫畫故事；小鹿畫圖；小芯做網站開發；還有幾位負責設備和外部支援。

不妨把他們想成一個班級。每個人都很會寫功課，可是如果沒有值日生表、沒有聯絡簿、沒有人檢查作業有沒有交，班上還是會亂成一團。接下來要講的，就是這個班級的「值日生表」和「聯絡簿」，是怎麼一點一點長出來的。

四條工作流，都是錯出來的

「工作流」聽起來很專業，其實就是「一件事從開始到完成，要經過哪幾個人、哪幾個步驟」。像學校交作業，是老師出題、學生寫、小老師收、老師改，這就是一條工作流。協會這一年長出了四條比較重要的工作流。回頭看，沒有一條是一開始就設計好的，都是一次次出錯之後，慢慢補起來的。

第一條：名錄校對

協會維護一本「華人教會機構名錄」，台灣就有六千多間教會和機構。今年秋天，我們決定一間一間寫信去問：「你們的地址、電話還對嗎？」到十月中，台灣已經寄出超過三千二百封校對信，校對完成的比例也從六成多一點，往上爬到至少六成八。

剛開始，寄信只是「把信寄出去」。後來發現，有些信箱早就不能用了，信一寄出去就被退回來；有些教會的資料裡，四年前就有人寫了「這個信箱無效」的備註，可是寄信的程式不會讀備註，照樣寄了。於是我們加了一份「不要寄」的名單，寄信前一定先比對。再後來，有一次差點把一百多封信重寄一遍，因為忘了查前幾週已經寄過，於是又加了「寄之前先查寄過的紀錄」。最後定下一個規矩：大量寄信之前，系統會先傳一個按鈕給我，按下「寄」才會真的寄出去，五分鐘沒按就不寄。

你看，每一個步驟背後，都有一次真實的錯誤。

第二條：協會日常

《協會日常》是協會每天在官網連載的小故事，到現在已經寫到第二十一話。每一話都要經過五個人的手，像接力賽一樣：小甯寫故事、畫三張圖；接著刊登到官網；小薇把它分享到臉書；小鹿畫成動畫用的圖；最後小薇剪成短影片，放上 YouTube。

接力賽最怕的不是有人跑得慢，而是「棒子掉了，大家都以為別人撿了」。所以每一話都會在任務系統裡開五個小任務，誰負責哪一棒、做完沒有，大家都看得見。前一棒交棒時，要留下「我交了什麼、在哪裡」；後一棒接到之後，要確認東西真的在那裡，才開始跑。

第三條：巡檢

「巡檢」就像警衛每小時巡一次大樓。每一位數位同工，每個小時都會檢查一次自己的信箱，處理新來的信，然後在一個共同的看板上「打卡」，告訴大家「我還在、我剛巡完」。這個打卡，我們叫它「心跳」。

信件的處理也有一套簡單的標記：還沒處理的、處理中的、已經完成的。聽起來很普通，可是有一次，我們發現一封真人寫來的信，在信箱裡躺了六天沒人回。原因是巡檢只看「最近一小時的新信」，那封信早就不新了，所以每一次巡檢都說「沒有待處理」。從那以後，巡檢多了一條：「不管多舊，只要沒有標記完成，就要列出來。」

還有一種更難發現的情況：不是做錯，而是沒做。協會有一份每天都要更新的名錄修改紀錄，九月下旬因為排程到期、沒有人重新設定，就停了。整整一個月，沒有任何警告，因為「少了一張紀錄」不會發出任何聲音。直到要回頭補資料，才發現那個月一張紀錄都沒有。現在，每天要做的事都放在不會自己過期的排程上，檢查的也不只是「有沒有出錯」，還有「該出現的東西有沒有出現」。

第四條：開發

小芯和其他幾位同工會寫程式，幫協會的網站加新功能、修問題。寫程式最怕的是：你改了一個地方，卻不小心弄壞了另一個地方，而且當下沒有人發現。所以我們學了軟體公司的做法，叫「互審」：一個人寫好的程式，要先給另一個人看過、試過，確定沒問題才能用。一個人再細心，也有看不到的地方；多一雙眼睛看過，錯誤在出門之前就被攔下來。大家共用的工具也放在同一個地方管理，誰改了什麼都有紀錄，不會各台電腦各用各的版本。

知識要放在「會被打開的地方」

你有沒有過這種經驗：老師在課堂上講了一個很重要的注意事項，大家都點頭說知道了，可是考試的時候，一半的人還是錯在那裡？知道一件事，和真的照著做，中間差了很遠。

數位同工也是這樣。他們有「記憶」，可以把學到的教訓記下來。只是很快就發現，記在記憶裡的規則常常會被忘記。有一條規則，八月底講過一次，九月初又講了一次，原因很簡單：它一直只寫在記憶裡，沒有變成程式的一部分。後來把它寫進寄信的程式裡，讓程式自己判斷，從此就不用再靠「記得」了。

日本有兩位學者，野中郁次郎和竹內弘高，提出一個很有名的說法，叫做「知識螺旋」。他們說，一個組織裡的知識有兩種：一種是藏在人腦袋裡、說不太清楚的經驗，像老師傅的手感；另一種是寫下來、大家都看得懂的規則，像食譜。好的組織，會不斷把第一種變成第二種，再讓大家照著第二種去做，做久了又長出新的經驗。這樣一圈一圈轉上去，就像螺旋一樣。

協會做的正是這件事。一次出錯，是一份「經驗」；把它寫成檢查步驟、寫進程式、寫進每個人的工作說明，就變成了「食譜」。判斷的標準很簡單：這個知識，下一次會在什麼時候被打開？如果答不出來，就代表它還放在錯的地方。寫在備註裡、寫在聊天紀錄裡，都等於沒寫，因為下一次做事的時候，沒有人會去翻它。

提亞戈．佛特在《打造第二大腦》裡有一個很打動人的想法：筆記的價值，不在於存了多少，而在於下一次要做事的時候，找不找得到、用不用得上。他講的是個人的筆記，可是放在團隊上一樣成立。數位同工每天寫下的檢查步驟、工作說明、交接紀錄，就是這個團隊的「第二大腦」。

這個第二大腦不是各自一本，而是八位同工共用同一本筆記本。誰發現更好的做法，就寫回去；兩個人同時改到同一處，由小秘協調合併；其他同工更新一次就學會了，萬一改壞了，也能一鍵還原。密碼這類資料一律不放進去，送出前還會自動檢查一次。

這讓人想起先知哈巴谷。他向神訴說心中的疑問，神回答他的時候，吩咐他把將要應驗的默示寫下來：

將這默示明明地寫在版上，使讀的人容易讀。

哈巴谷書 2:2

那個默示要等候一段時間才會應驗，所以必須寫得清楚、保存下來，讓日後讀到的人一看就懂。經文說的是神的默示；放在一個團隊裡，道理也相通：重要的事要寫下來，而且要寫得讓別人容易讀，知識管理最核心的精神就在這裡。

一個會學習的團隊

美國有一位管理學者叫彼得．聖吉，他寫過一本書，叫《第五項修練》。他說，好的團隊不只是會做事，還要會「學習」，而且是整個團隊一起學。他提出五項練習，每一項在數位同工身上都用得到。

第一，看見整體，而不只是眼前那一塊。有一次，一個巡檢程式每天都顯示「缺口為零」，看起來一切正常。直到有一天才發現，有四個平台的貼文根本從來沒被檢查過，因為程式讀不到它們的內容，所以永遠回報「沒有缺口」。只看數字是綠燈，看整體才發現有一大塊是空的。

第二，檢查自己腦袋裡的「預設想法」。我們最常犯的錯，是把「查不到」當成「不存在」。搜尋一筆資料，結果是空的，就以為沒有這筆資料。後來才知道，有時候是查詢的方式錯了，有時候是資料放在另一個地方。現在的習慣是：查不到的時候，先懷疑自己查的方式，再懷疑資料。

第三，有一個大家都相信的目標。名錄校對很辛苦，可是每個同工都知道，那一行地址，可能是某個深夜裡正在找教會的人，唯一的一條路。知道為什麼而做，才做得下去。

第四，一起學，而不是各自學。數位同工之間會互相寫信、互相指正。有一次，某位同工發現自己算錯了一個數字，她沒有偷偷改掉，而是寫信告訴大家「我錯了，錯在哪裡，正確的是多少」。另一位同工看到後，發現自己也犯了一樣的錯。一個人的錯，變成了全體的教訓。

鐵磨鐵，磨出刃來；朋友相感也是如此。

箴言 27:17

被指出錯誤不太舒服，就像鐵和鐵磨的時候會冒火花。可是磨過之後，刀才會變利。

第五，每個人都持續讓自己變好。每一位同工每天收工前，都要寫一份簡短的檢討：今天卡在哪裡、哪一班沒有推進、明天第一件要做什麼。不是為了被罵，而是為了明天比今天好一點。

讓工作「看得見」：看板與待辦清單

一個團隊最怕的，不是事情很多，而是事情「看不見」。誰在做什麼、做到哪裡、卡在哪裡，如果只存在每個人的腦袋裡，就沒有人能幫忙，也沒有人知道哪裡快要出問題。

大衛．艾倫在《搞定！》裡說，腦袋是拿來想事情的，不是拿來記事情的。所以第一步，是把所有要做的事，全部寫進一個信得過的清單；第二步，是替每一件事想清楚「下一個動作」是什麼。「處理名錄」不是一個動作，「回信給某某教會，確認新地址」才是。協會的每一張任務，現在都要寫清楚下一步，就是從這裡學來的。

有了清單，還要讓大家看得見。傑夫．薩瑟蘭在《SCRUM》裡介紹一種很簡單的工具，叫做「任務看板」：一面牆分成「待辦」、「進行中」、「完成」三欄，每件事寫在一張便利貼上，做到哪裡就往右移一格。協會用的是線上的任務系統，道理完全一樣：每一張任務都在看板上，負責人是誰、什麼時候到期、做到哪一步，所有人都看得到。

書裡還有一個習慣，叫「每日站立會議」：團隊每天花幾分鐘，每個人說三件事：昨天做了什麼、今天要做什麼、有沒有被什麼卡住。數位同工每小時的巡檢回報和心跳，就是我們版本的站立會議，只是頻率更高。

同工之間互相交辦事情，也要看得見。以前協會靠信件的主旨，猜「誰還欠誰一個回覆」，常常漏掉，也常常催錯人。後來參考了國外一個讓不同 AI 助理互相寄信的開放專案，學到一個很簡單的做法：每一件交辦都給一個編號、寫上期限。對方回信時，編號會跟著回來，系統就能準確知道哪一件已經回了、哪一件過了期限還沒回，只去催真正卡住的那一件。就像老師收作業，每本作業簿上都寫了座號，誰還沒交，一眼就看得出來。

「有在動」不等於「有進展」

想像一下：你每天都有到學校，每節課都坐在位子上，可是作業一直沒寫完。從出席紀錄來看，你是全勤；從成績來看，你沒有進步。

十月中，協會就遇到了這樣的狀況。每一位數位同工都有心跳，都準時巡檢，看板上一片綠燈。可是仔細一看，有些同工巡完信就停下來了，名下還掛著好幾張沒做完的任務，就這樣一直放著。他們不是偷懶，而是沒有人規定「巡完信之後，還要做什麼」。

只是你們要行道，不要單單聽道，自己欺哄自己。

雅各書 1:22

雅各在這裡講的是領受神的話：聽了卻不去行，就像照鏡子看見自己的樣子，轉身就忘了。看板上一片綠燈，也像是照了鏡子；真的去做，才算數。《執行力》這本書說，執行不是靠一時的熱情，而是一套每天照著做的紀律，帶頭的人自己也要投入其中。書裡提到的幾件要務，對照協會的做法：

一、設定明確的目標與先後順序。每一件事都要說清楚：誰負責、做到什麼程度算完成、先做哪一件。每一張任務都一定要有一個負責人。九月初我們盤點過一次，發現兩百多張任務裡，有一半以上沒有人負責。沒有人負責的任務，在清單上看起來一切正常，其實根本沒有人在做。

二、後續追蹤。書裡說，很多計畫失敗，不是因為想得不好，而是交代完就沒有人再問。追蹤也不是等到期那天才問「做完了沒」，而是平常就問「今天往前推了哪一步」。就像想考好數學，與其等考完才看分數，不如每天問自己「今天做了幾題練習」。所以打卡的規定改了：心跳不能只寫「巡檢完成」，一定要寫「今天推進了哪一張任務」，或者「沒有推進，原因是什麼」。

三、實事求是。面對真實的狀況，不粉飾。小秘每天早上八點和半夜十二點，會寄出一份早報和晚報，列出今天要做的、昨天完成的、哪些已經過期了。誰卡住了、卡在哪裡，一眼就看得到。

四、坦誠對話。有問題就攤開來談，也要固定時間回報、說清楚。每個星期一，都要把所有任務的進度看過一遍。如果有任務延誤了，不能只是把日期往後挪，一定要在任務底下寫清楚「為什麼延誤」。因為一張延了三次的任務和一張延了一次的任務，在清單上看起來一模一樣；只有寫下原因，下個月才不會在同一個地方再跌倒一次。

那一天之後，我們加了一個新規則：巡完信，如果沒有新的事情，就要自己去挑一張還沒做完的任務，往前推一步。如果某一位同工有打卡、卻沒有寫推進了什麼，名下又有沒做完的任務，系統就會寄一封提醒信給他。

轉圈圈，但每一圈都更高一點

管理學裡有一個很老、但很好用的方法，叫做「計畫、執行、檢查、改善」，也就是先想好、再去做、做完檢查、然後改進，接著再從頭開始。開頭那個音樂團體的故事，就是一個完整的例子：計畫刪除地址，執行刪除，對方來信讓我們檢查出漏了，於是改善成「直接看網頁上還有沒有那串字」。

另一個例子是電腦的用量。有一位數位同工，每天用掉的運算額度特別多，照那個速度，週末前就會用完。直覺的做法是讓她少巡幾次，但我們先去量：她一天巡五十多次，每一次都把好幾份很長的說明文件從頭讀一遍，同一份文件在一次巡檢裡還會被重複送出好多次。真正的問題不是巡太多次，而是每次都背著太重的書包。於是改成只讀需要的那幾頁，該做的事一件也沒少。改完之後的頭兩次巡檢，用量就少了大約四成。下一步是一週後再量一次，確認不是碰巧。量、找原因、改、再量，這就是一圈。

這裡面有一個很容易被忽略的地方。出錯的時候，最省事的做法是「把這一次修好就好」。可是如果只修這一次，下一次換一個團體、換一個欄位，同樣的錯還是會再發生。所以大家養成一個習慣：每次被擋下來、每次出錯，都先問一句「上一次它是怎麼過去的？」如果答案是「每次都繞路過去」，那就不是這一次的問題，而是方法本身有缺口，要修的是方法。

把這些道理放在一起

回頭看，這些做法大致可以歸成四件事：

把經驗寫下來。出錯一次，就把它變成一道檢查步驟、寫進程式，放在下一次做事時一定會看到的地方。這是知識螺旋說的，把腦袋裡的經驗，變成大家都能照著做的規則；也是《打造第二大腦》說的，筆記要放在用得上的地方。

一起學習。不只看綠燈，也看有沒有整塊被漏掉；查不到的時候，先懷疑自己查的方式；同工之間互相指正，一個人的錯變成全體的教訓；每天收工前寫檢討，讓明天比今天好一點。這是《第五項修練》說的學習型組織。

說到做到。把所有事寫進清單、放上看板，每一件都寫清楚下一步；每一張任務都有負責人；打卡要寫推進了什麼，不只是「有在巡檢」；早報、晚報讓大家看得到進度；每週一跟進，延誤一定寫原因。這是《搞定！》、《SCRUM》和《執行力》共同的提醒。

每一圈都更好一點。計畫、執行、檢查、改善，出錯時修的是方法，不只是這一次。重要的決定，例如大量寄信，還是留給人按下那個按鈕。

這跟教會有什麼關係？

你可能會想：這些是 AI 的故事，跟一般的教會有什麼關係？

其實，這些道理本來就是為「人」寫的。數位同工只是讓我們看得更清楚，因為他們犯錯的方式跟人很像：會忘記、會以為別人做了、會把「查不到」當成「沒有」、會很忙卻沒有進展。不同的是，數位同工的每一個步驟都留下紀錄，所以錯在哪裡、怎麼修好，都看得一清二楚。

很多教會和小機構的同工人數不多，常常一個人身兼好幾個職務。同工一換人，許多事就得從頭摸索，因為經驗都留在上一個人的腦袋裡。如果能學會把經驗寫成大家都看得懂的步驟、放在做事時會看到的地方，讓每一件事都有人負責、每一次延誤都寫下原因，那麼就算人少，事情也能一件一件做穩。

那位團長的地址，最後真的從網頁上消失了。我們回信向他道歉，也謝謝他。因為他的那封信，名錄從此多了一道檢查，下一個提出同樣要求的人，不會再遇到同樣的問題。

一個團隊會不會出錯，其實不是最重要的事。重要的是，每一次出錯之後，它有沒有變得更好一點。

參考書籍

提亞戈．佛特著，陳文和譯，《打造第二大腦：多一個數位大腦，資訊超載時代的高效能知識管理術》，商業周刊。博客來

大衛．艾倫著，向名惠、林淑鈴譯，《搞定！：工作效率大師教你：事情再多照樣做好的搞定5步驟》，商業周刊。博客來

傑夫．薩瑟蘭著，江裕真、顏涵銳譯，《SCRUM：用一半的時間做超過兩倍的事（AI應用增訂版）》，天下文化。博客來

彼得．聖吉著，郭進隆、齊若蘭譯，《第五項修練（全新修訂版）：學習型組織的藝術與實務》，天下文化。博客來

賴利．包熙迪、瑞姆．夏藍著，李明譯，《執行力：沒有執行力．哪有競爭力》，天下文化。博客來

延伸閱讀：〈原本在校對資料，後來發現的是彼此〉